Задачки для эйчаров: приглашаем на мозговой штурм

Выбрали два проблемных кейса из HR-практики и получили от экспертов по три варианта решения. Но среди них нет однозначно правильного — на вопрос нельзя дать универсальный ответ. 

Вариант Надежды Нечаевой, руководителя отдела персонала МФК «Честное слово»

Надежда предлагает для начала прояснить истинную причину сомнений руководителя. Может быть, возникло непонимание ещё на этапе постановки задачи — например, не уточнили принципиально важные качества. Или руководитель видит в соискателе будущего конкурента — тогда можно сместить фокус с гипотетических проблем на вполне реальную выгоду. Объяснить, что нового работника берут в помощь руководителю, он снимет часть нагрузки и повысит продуктивность отдела.

А если сомнения вызваны только предположением, что следующий кандидат будет ещё лучше, то переходим к конкретике. Подробно разбираем компетенции будущего сотрудника, рисуем схему для наглядности, выступаем «пиарщиком» кандидата, защищаем и отстаиваем его кандидатуру.

Вариант Юлии Леоновой, управляющего директора «Школы бизнеса Турова»

В компании Юлии подобные кейсы решают при помощи стажировки или так называемого гостевого периода.

Если нам подходит кандидат, мы выводим его в офис, он начинает проходить обучение, смотрим на его активность, а кандидат смотрит на компанию, как в ней что устроено. Мы можем вывести несколько претендентов и предупреждаем, что останется сильнейший. Если оба будут справляться очень хорошо, есть вариант оставить сразу двоих. Так руководитель сразу оценит качества кандидата в деле, а HR-специалист параллельно может продолжать подбор и приглашать других успешных соискателей «погостить».

Вариант Любови Любимовой, HRD English Preschool Discovery

За годы практики Любовь не раз сталкивалась с такой ситуацией и выработала два подхода. Первый — поговорить с руководителем и выяснить, что конкретно не устраивает в кандидате. По итогам беседы соискателя приглашают на испытательный срок с чёткими задачами и условиями. Поиск продолжается, чтобы набрать пул релевантных претендентов. Если первый кандидат не прошёл испытательный срок или нашёл другой вариант трудоустройства, у HR-специалиста уже готовы альтернативные варианты.

Второй вариант не очень честный, но... как-то раз пришлось его применить. Если я твердо уверена, что мой кандидат — настоящая звезда, созданная для вакансии и компании, я показываю руководителю следующих претендентов, которые не на 100% соответствуют требованиям к вакансии.

 

Решение Надежды Нечаевой

Чего точно не стоит делать — так это проводить «очную ставку», сажать коллег друг напротив друга и допрашивать. Новичку после такого стресса не захочется продолжать работать в компании, даже если противоречие получится разрешить. HR-специалисту нужно стать дипломатом и осторожно собрать мнения о ситуации с обеих сторон.

Может быть, соискатель на собеседовании ввёл собеседников в заблуждение, когда хвалился навыками — например, показал чужие работы в портфолио. Возможно, поиски работы затянулись — и человек был заинтересован не в нашей компании, а в любом варианте. Или же проблема на стороне руководителя — давал непрофильные задачи, не разъяснил обязанности и схемы взаимодействия.

В моей практике был такой кейс. На собеседовании мы единогласно вдохновились кандидатом — и образованием, и опытом, и количеством пройденных профильных курсов, и верными ответами на вопросы. А когда дело дошло до работы, стало ясно, что все знания у кандидата — лишь теоретические. Применить их в деле он не мог, а прислушаться к наставникам и коллегам ему не позволяло чувство собственной значимости. Пришлось расстаться, но выводы для себя мы сделали.

Решение Юлии Леоновой

Юлия организовала процесс стажировки в своей компании так, что все параметры соответствия кандидата можно измерить и оценить. Сроки этапов обсуждают с новичком «на берегу». Если специалист не справляется, ему дадут шанс.

Если стажёр говорит, что готов исправляться, даём дополнительный срок. Исправил замечания — отлично, работаем дальше. Если нет, то прощаемся. Важно, чтобы человек заранее знал условия и согласился с ними. При прощании не возникает обид и всё протекает в лёгкой форме. Мы понимаем — это не наш сотрудник, стажёр понимает, что не выполнил договоренности, и мы полюбовно прощаемся.

Решение Любови Любимовой

Любовь подчёркивает: если описанная задача в принципе встала перед эйчаром, это говорит о серьёзных проблемах в работе с персоналом. Либо рекрутёры неверно выявляют компетенции, мотивацию соискателей, нечётко прописывают профиль должности, либо есть сбои и ошибки в онбординге, адаптации. Нужно уточнить — а новый сотрудник в курсе своих обязанностей? Понимает, как в команде распределили роли, получает ли обратную связь?

Поэтому сначала стоит поговорить с руководителем. Получить полную картину, что не так с сотрудником, и принимать решение взвешенно, без эмоций.

Я предлагаю руководителю оценить по шкале от 1 до 10, насколько сотрудник его устраивает. Если получаю ответ «шесть» и выше, то намечаю план работ — прописываем задачи, сроки и методы выполнения, точки контроля. Назначаем ментора-наставника, если это возможно. В общем, даём второй шанс. Если балл ниже пяти, то расстаёмся с новичком — ведь руководитель будет так или иначе саботировать работу подчинённого. А дальше начинаем решать проблему с рекрутингом, чтобы не повторять ошибок.

Источник: Журнал «Зарплата»